従業員30名規模のISO取得ガイド｜兼任担当者の選び方と文書を増やさない進め方

結論｜30名規模では「兼任担当者1人への丸投げ」を避けることが重要

従業員30名規模の会社では、ISO専任担当者を新設しなくても認証取得を進められる場合があります。
ただし、総務や品質の担当者を一人任命し、その人へ規格解釈、計画、全部門の文書作成、教育、内部監査、審査対応をまとめて渡す方法は持続しません。
担当者が各部門の実務を代わりに書くほど、現場の説明と文書が離れ、承認待ちや情報待ちも一人のところで滞ります。

最初に分けたいのは、経営上の決定、取得プロジェクトの調整、各部門の日常運用、内部監査による確認、主担当不在時の代替という5つの機能です。
経営層は取得目的、認証範囲、予算、優先順位を決めます。
兼任担当者は全体日程、課題、規格要求との対応を整理し、部門責任者は自部門の手順と記録の中身を持ちます。
内部監査は客観性と公平性を確保できる組合せで行い、副担当者は日程、文書一覧、審査機関との連絡履歴へアクセスできるようにします。

この分担なら、兼任担当者は「何でも作る人」ではなく「誰が何を決めるかをつなぐ人」になります。
ISO上の肩書を増やすことより、通常の組織で責任と権限が伝わり、必要な活動を実行できる状態をつくることが重要です。

ISO担当者を全業務の実施者ではなく、進行と接続の責任者にする

任命時には、担当者本人の仕事だけでなく、経営層が決める事項、部門責任者が提出する情報、副担当が代行できる範囲まで一枚で示します。
これにより、ISOに関する質問がすべて一人へ集まる状態を防げます。

イソログに寄せられたリアルな声

従業員30名規模の会社では、経営者と現場の間に部門責任者が置かれ始める一方、管理部門は少人数で、総務担当者が人事、経理、法務、情報管理まで兼ねていることがあります。
その状態でISO担当者に任命されても、部門へ資料提出を依頼する権限や、通常業務を減らす合意がなければ、取得準備は空き時間の仕事になりがちです。

文書作成の進め方にも迷いが生じます。
事務局が各部門への聞き取りを基にすべての手順書を作ると、修正依頼が事務局へ集まり続けます。
既存のCRMや生産管理システムで管理している情報をISO用Excelへ転記すれば、どちらが正式な記録か分からなくなります。
また、主担当だけが審査機関とのメールや課題一覧を持っていると、休職、異動、繁忙期に準備が止まりかねません。

以下は、従業員30名規模の企業から想定される相談傾向を編集部で整理した想定例です。
投稿や取材コメントの引用ではなく、実在する企業や担当者の発言ではありません。
自社で任命条件と分担を話し合うための確認材料としてご覧ください。

30名規模のISO取得相談で想定される状況を整理した例です。
特定企業の体験談ではなく、実在する企業や担当者の発言ではありません。

担当者個人の力量ではなく、権限・時間・分担の設計として捉える

経験豊富な社員を選んでも、通常業務が減らず、部門への依頼権限もなければ動けません。
各例を担当者選びの評価ではなく、会社側が用意する条件の確認に置き換えてください。

本記事で想定する「従業員30名規模」とは

本記事の「従業員30名規模」は、ISO規格や法令が定める認証条件ではなく、企業規模ごとの進め方を説明するためのイソログ独自の目安です。
ISO認証において、30名を境に専任担当者が必要になったり、要求事項が変わったりするわけではありません。
実際の体制は、対象規格、認証範囲、拠点、シフト、業務の複雑さ、外部委託、顧客要求を含めて判断します。

10名以下の会社では、経営者と担当者が日常的に同じ業務を見ている場合が多いのに対し、30名規模では営業、管理、製造、開発などの役割が分かれ、部門長やリーダーを介して情報が流れ始めます。
口頭だけでは全員へ同じ決定が届きにくくなる一方、専任の品質保証部門や法務部門を置くほどの人員はないという中間的な状態です。
そのため、兼任の調整役と部門責任者を明確に分ける設計が有効になります。

同じ30名でも、一拠点・一シフトで同種のサービスを提供する会社と、複数拠点・交替勤務・外部委託を含む会社では、必要な連絡と確認の量が異なります。
正社員数だけを見ず、認証範囲の活動に関わる人、場所、勤務形態、工程を一覧にしてから体制を決めてください。

人数のラベルより、組織の分かれ方と仕事の複雑さを見る

見積もりや体制検討では、雇用台帳の人数だけでなく、対象事業、拠点、シフト、パート・派遣・請負要員、外部委託、管理するシステムを同じ条件で整理します。
30名という数字は出発点であり、結論ではありません。

30名規模でISO専任担当者は必要？兼任で進められる条件

30名規模でも、経営層が判断に参加し、部門責任者が自部門の情報を持ち、兼任担当者に一定の時間を確保できるなら、専任者を置かずに取得準備を進められます。
兼任で進められるかは、担当者の規格知識だけではなく、全社の役割分担が機能するかで判断します。
担当者が日程と課題を管理し、各部門が現状確認、ルール決定、記録の提示を担えることが基本条件です。

一方、短い取得期限が契約条件になっている、複数規格を同時に構築する、複数拠点や交替勤務を対象にする、大規模なシステム変更や組織再編と重なる場合は、通常業務との兼任だけでは調整時間が不足しやすくなります。
この場合も恒久的な専任者を必ず採用するという意味ではありません。
取得までの期間だけ担当割合を増やす、補助メンバーを置く、規格解釈や内部監査員教育など一部を外部へ依頼する方法があります。

判断時には、担当者本人の残業で吸収する計画にしないことが重要です。
週または月に確保する時間、通常業務から外す仕事、部門責任者が使う時間、経営層が決定する会議枠まで見積もり、準備開始後も月単位で負荷を見直します。

専任か兼任かではなく、必要工数を誰が持つかを決める

兼任という言葉だけでは、ISOへ使える時間は分かりません。
取得時期から主要工程を逆算し、調整、部門作業、教育、内部確認、審査対応の工数を役割別に置いて、通常業務と両立できるかを確認します。

兼任のISO担当者は誰を選ぶ？候補者を比較する5つの基準

兼任担当者を選ぶとき、ISO規格に最も詳しい人を自動的に任命する必要はありません。
30名規模の取得プロジェクトでは、規格の知識は教育や専門家の助言で補えますが、経営層と話せない、部門間の日程を調整できない、通常業務に余白がないという条件は、任命後に大きな制約になります。
候補者は、役職名ではなく実際に動ける条件で比較します。

第一の基準は、取得目的や範囲について経営層へ確認し、未決事項を上げられることです。
第二は、営業から提供、請求、苦情対応まで複数部門の流れを大まかに理解できること。
第三は、依頼内容と期限を明確にし、情報を一か所へ集められる調整力です。
第四は、通常業務を減らす、代替するなどして担当時間を確保できること。
第五は、副担当へ情報を共有し、属人化を避けられることです。

候補者を一人に絞れない場合は、進行管理を総務、規格・技術面の助言を品質、情報資産の確認を情シスというように役割を分けられます。
最終的な窓口は明確にしつつ、知識と作業を一人へ集中させない組合せを検討してください。

知識の多さより、全社を動かせる条件を点検する

候補者ごとに5基準を同じ尺度で確認し、弱い項目は任命を見送る理由にするだけでなく、経営スポンサー、技術助言者、副担当、外部教育で補えるかを検討します。
本人との面談なしに決めないことも重要です。

総務・品質・現場・情シスの誰がISO担当者に向いている？

総務は全社日程、社内規程、教育、会議運営に触れやすく、調整窓口に向いています。
ただし、製造条件や開発判断など専門業務の中身まで総務が決めるべきではありません。
品質担当はISO9001や顧客監査との接点があり、是正や記録に慣れていることが多い一方、品質以外の管理まで抱えると負荷が集中します。
現場責任者は業務実態を理解していますが、他部門との調整時間や全社文書へのアクセスを確保できるかが鍵です。

情報システム担当は、アカウント、端末、ネットワーク、ログを把握しているため、ISO/IEC 27001の候補に挙がりやすい役割です。
しかし、情報セキュリティマネジメントはIT機器だけでなく、顧客情報、人事情報、紙資料、委託先、契約、教育、事業継続など全社の仕事を対象にします。
情シスだけへ任せず、経営層、総務、営業、各業務責任者が情報リスクの判断を担う必要があります。

どの所属にも一長一短があるため、所属だけで適性を決めるのではなく、全社調整を担う主担当と、規格・業務の専門情報を提供するメンバーを組み合わせます。
30名規模では、主担当一人と部門代表者による小さなプロジェクト体制が現実的です。

所属ではなく、調整役と専門助言者の組合せで決める

主担当には期限と課題の全体管理を持たせ、品質、環境、情報、安全衛生などの専門判断は該当部門が担います。
担当者の所属によって見えにくい領域を、部門代表者が補う構成にします。

任命前に決めたい兼任担当者の権限・担当時間・副担当

兼任担当者の任命は、氏名と役職を通知するだけでは足りません。
まず、各部門へ現状確認や記録提出を依頼できる範囲、回答期限を設定できる範囲、未対応や意見の不一致を経営層へ報告する条件を決めます。
業務ルールそのものを担当者が独断で決める権限ではなく、必要な決定を適切な責任者へ進める権限として設計します。

次に、ISOへ使う時間を勤務時間の中で具体化します。
「通常業務の合間」ではなく、取得初期は週何時間、内部監査や審査前はどの程度増えるかを見積もり、その分だけ減らす通常業務と代替者を決めます。
計画より実績工数が増えたときは、期限、範囲、支援方法のどれを見直すかも経営層と合意しておきます。

副担当者は、主担当が長期不在になったときだけ登場する予備要員ではありません。
共有メール、プロジェクト表、文書一覧、審査日程、問い合わせ履歴へ平時からアクセスし、定期的に進捗説明を交代します。
副担当が次の期限と未決事項を説明できれば、引継ぎ資料を審査直前に作る必要もなくなります。

任命条件を一枚の役割合意書にまとめる

氏名、任期、目的、依頼権限、経営層への報告基準、固定時間、減らす通常業務、副担当、共有保管先、見直し日を記載します。
本人、上司、経営スポンサーが確認し、負荷の変化に合わせて更新します。

30名規模のISO取得体制｜経営層・事務局・部門責任者をどう分担する？

30名規模では、経営層、ISO事務局、部門責任者の三層を中心に、内部監査員と必要に応じた外部支援を組み合わせます。
経営層は取得を担当者へ委任して終わるのではなく、目的、範囲、方針、目標、資源、重要なリスク、改善の優先順位を決めます。
事務局は、規格要求と社内活動の対応、全体日程、未決事項、会議、審査窓口を管理します。

部門責任者は、自部門の業務プロセス、リスク、管理方法、必要な力量、実施記録、問題への対応を説明し、内容を決めます。
事務局から雛形を受け取ったとしても、空欄を埋めるだけではなく、現場で実行できるかを確認して承認します。
営業の顧客要求、購買の供給者管理、製造や開発の実施条件などは、その仕事を管理する部門が所有します。

内部監査員は取得準備の進捗確認係とは分けて、計画に基づき仕組みが意図どおり機能するかを確認します。
外部支援者を利用する場合も、会社の意思決定や部門の説明を代替させません。
役割表には、実施者だけでなく承認者、相談先、代替者を載せると、境界が明確になります。

事務局は横串、部門責任者は中身、経営層は決定を持つ

一つの活動に複数人が関わる場合は、主たる責任者を一人決めたうえで、実施、承認、助言、報告先を区別します。
会議で決まらない事項は、担当者同士で抱えず経営スポンサーへ期限付きで上げます。

ISO事務局が全部の文書を作ると取得後に回らなくなる理由

事務局が全部門の文書を作る方法は、準備開始時には速く見えることがあります。
しかし、事務局は営業判断、設計条件、購買先の評価、製造現場の例外処理など、各部門の細かな判断を日常的には行っていません。
聞き取りを文章へ置き換える過程で実務とのずれが生まれ、部門は自分たちの文書という認識を持ちにくくなります。
審査で質問されたときに、現場が事務局へ回答を求める状態にもつながります。

取得後に工程、顧客要求、システム、担当者が変わるたび、修正依頼が事務局へ集まる点も問題です。
事務局の確認待ちが更新のボトルネックになり、古い内容が残ります。
文書の中身と実施記録を別々の人が持つため、変更の影響も見えにくくなります。

役割は、事務局が文書の一覧、共通様式、規格との対応、承認状況を管理し、各部門が業務内容を作成・確認・承認する形に分けます。
具体的な版管理、配付、廃止文書の扱いは文書管理の専門記事で確認し、本記事では「誰が中身を持つか」を先に決めます。
文章作成が苦手な部門には、事務局が質問項目や編集を支援しても、最終的な内容確認は部門責任者が行います。

事務局は文書体系を管理し、部門は業務内容を所有する

事務局が提供するのは、必要性を確認する質問、最小限の様式、文書一覧、期限、規格との対応です。
部門は実際の仕事、例外、責任者、使う記録を記載し、現場で実行できることを確認して承認します。

ISO文書を増やさないための「作成前チェック」を決める

文書を増やさない最も効果的な時点は、作成した後ではなく、作成を承認する前です。
規格の番号ごとに一つの規程を作る方法ではなく、その情報が何の要求や業務判断に必要か、既存の規程、システム画面、チェックリスト、契約書、会議記録で代替できないかを確認します。
規格が求める文書化した情報と、会社が運用上必要と決める情報を区別することも重要です。

新しく作る場合は、作成者、承認者、利用者、保存先、見直し時期を決めます。
さらに、新しい様式が既存の帳票を置き換えるのか、補足するのかを明確にします。
古い様式を残したまま新しい様式を追加すると、同じ情報を複数箇所へ記入する原因になります。
置き換える場合は利用停止日と移行方法を決め、補足する場合は重複する項目を削ります。

作成前チェックは、事務局だけで行わず、実際に使う部門責任者と承認者が回答します。
5つの質問に答えられない文書は、いったん作成を止め、要求元と用途を確認します。
取得後に文書をスリム化する具体的な手順とは分け、まず入口で増加を抑えるルールとして運用してください。

5つの質問を通過した文書だけを新設する

文書作成依頼には、要求の根拠、既存情報で代替できない理由、責任者と利用者、保存・見直し方法、廃止または統合する旧様式を記載します。
事務局は内容を代作せず、回答がそろっているかを確認します。

部門ごとに「正式な記録の出どころ」を決めて二重入力を防ぐ

30名規模では、営業はCRM、製造は生産管理や検査表、総務は人事・勤怠システム、情シスはチケットや資産台帳というように、部門ごとに既存の記録があります。
ISO取得のために同じ内容を別のExcelへ転記すると、更新時点や責任者が分かれ、数値の不一致が生じます。
先に業務ごとの「正式な記録の出どころ」を一つ決め、審査や内部確認ではその情報を参照する設計にします。

正式な記録として使うには、必要な対象を識別でき、権限のある人が必要なときに参照でき、意図しない変更や消失から保護され、定めた期間保持できることを確認します。
システム名を挙げるだけでなく、どの画面、項目、検索条件、出力、承認履歴を証拠として使うかまで決めます。
個人のメールやチャットを使う場合は、退職後も会社として取得できるかを確認してください。

一覧が必要な場合は、すべてのデータを写すのではなく、業務、責任者、正式な記録元、検索方法、保持条件を示す記録マップにします。
実際の利用者以外の社員が指定された案件や期間の記録を見つけられるか、取得準備中に検索テストを行うと、審査直前の資料探しも減らせます。

転記表ではなく、記録へたどり着く地図を作る

部門ごとに一つの正式な記録元を定め、名称、対象項目、責任者、検索方法、アクセス権、保持期間を記録マップへ載せます。
集計が必要な場合も、可能な限り元システムの出力や参照リンクを利用します。

新しいISO会議を増やさず、既存会議で取得準備を進める

ISO取得のための定例会議を別に新設すると、同じ案件を部門会議、経営会議、ISO会議で繰り返し報告することがあります。
30名規模では、既存の経営会議、部門責任者会議、品質会議、安全衛生会議、情報セキュリティ会議などを棚卸しし、必要な意思決定と進捗確認をどこへ組み込むか決める方が効率的です。

経営層が判断すべき範囲、予算、方針、重要リスクは経営会議へ、部門ごとの現状確認や手順・記録の整備は部門会議へ載せます。
全社横断の期限、依存関係、未決事項だけを一つの進捗ボードで共有し、会議ごとに別の表を作らないようにします。
各項目には責任者、期限、必要な証拠、現在の状態を記載します。

会議では、既に決まった作業の進捗報告と、経営判断が必要な未決事項を分けます。
未決事項には選択肢、影響、回答期限を付け、会議中に決定するか、決定者と期限を明確にします。
既存会議では扱えない一時的な設計作業だけ短時間の作業会を設定し、目的が終わったら終了します。

既存会議へ意思決定を載せ、進捗情報は一つにする

最初に会議一覧、参加者、頻度、決定できる事項を整理します。
取得プロジェクトの課題を適切な会議へ割り当て、同じ進捗ボードを参照します。
報告だけの会議を増やさないことがポイントです。

兼任担当者が内部監査にも関わる場合の線引き

30名規模では、兼任のISO担当者が内部監査の計画、監査員教育、日程調整にも関わることがあります。
関与そのものを一律に避ける必要はありませんが、監査プログラムの管理と、個別の活動を監査して結論を出す役割を分け、客観性と公平性を確保できるようにします。
担当者が自分で設計・実施・承認した活動を、自分の確認だけで評価しないことが基本です。

例えば、総務担当者がISO事務局を兼ねる場合、製造や営業の監査日程を組むことはできますが、自ら運用する教育管理や文書一覧については、力量のある別部門の監査員が確認します。
監査員同士で対象部門を入れ替える交差監査、二人一組での監査、重要領域のみ外部の監査支援を利用する方法もあります。
部門名だけを変えても、実際に同じ人が活動を行っている場合は、役割の実態を見て組合せを決めます。

内部監査の頻度を一律に「年1回」と決めるのではなく、選んだ規格、自社の計画、業務の重要性、変更、前回結果などを踏まえて監査プログラムを設定します。
本記事では線引きにとどめ、監査計画、質問、報告、是正確認の詳しい方法は内部監査の専門記事や次の規模別記事で扱います。

監査事務局と監査実施者を役割として分ける

誰が日程を組むか、誰が証拠を確認するか、誰が結論を承認するかを監査対象ごとに示します。
所属部門だけで判断せず、監査員本人がその活動をどこまで設計・実施・承認したかを確認します。

30名規模のISO取得費用・期間で見落としやすい「社内工数」

ISO取得の予算を考えるときは、認証機関へ支払う審査費用とコンサルティング費用だけでなく、社内の作業時間を分けて見積もります。
兼任担当者の全体調整、経営層の意思決定、部門責任者の現状確認とルール決定、社員教育、内部監査、審査対応には、それぞれ勤務時間が必要です。
担当者一人の工数だけを見積もると、部門側の作業が始まった段階で計画との差が広がります。

期間も従業員数だけでは決まりません。
対象規格、認証範囲、拠点やシフト、業務の複雑さ、現在の管理状況、複数規格の同時取得、必要な運用期間、審査機関の予約状況などに左右されます。
人数が30名でも、既存の承認・教育・記録が整理されている会社と、業務変更の最中にある会社では準備量が異なります。

工数表には、作業区分、担当役割、想定時間、期限、通常業務への影響を記載します。
毎月、計画工数と実績を比較し、超過が続く場合は、不要な新規文書を止める、部門へ作業を戻す、期限を見直す、限定的な外部支援を利用するなどの判断を行います。
認証機関への見積依頼では、人数だけでなく範囲、場所、勤務形態、業務内容を同じ条件で伝えて比較してください。

外部費用と社内時間を別々に見える化する

現金支出だけの予算表とは別に、役割別の予定時間を工程へ割り当てます。
特に、経営層の決定待ち、部門責任者の文書・記録確認、内部監査員の教育と実施を忘れずに含めます。

ISO取得を始める前に確認したい30名企業のチェックリスト

取得準備は、マニュアルの作成から始めるのではなく、目的、規格、範囲、体制、時間、既存情報を一枚にまとめるところから始めます。
取引先や入札で認証が必要な場合は、必要な規格、適用版、認証書の提出期限、対象となる製品・サービスや拠点を要求元へ確認します。
ISO9001を含め、規格の改訂や移行時期に当たる場合があるため、申込み時点の発行状況、審査で使う版、移行期限はISO公式情報と審査機関の案内で確定してください。

社内では、経営スポンサー、主担当、副担当、部門責任者、内部監査員候補を決めます。
主担当には権限と時間を与え、部門責任者には文書と記録の中身を持たせます。
現在使っている業務システムと帳票を洗い出し、業務ごとの正式な記録元、新規文書の作成前チェック、既存会議への組込み方も確認します。

すべてが確定していなくても構いません。
未確定の項目には、決定者、確認先、回答期限を入れます。
審査機関や支援会社へ相談するときも、この一覧を共通条件として渡せば、提案範囲、見積条件、社内で必要な作業を比較しやすくなります。

12項目を決めるか、決定者と期限を置いてから着手する

チェック欄を埋めること自体を目的にせず、未確定事項を誰がいつ決めるかまで記載します。
特に、取得目的、範囲、経営スポンサー、担当時間、正式な記録元が曖昧なまま文書作成へ進まないようにします。

まとめ｜兼任担当者を孤立させず、文書の中身を各部門が持つ体制にしよう

従業員30名規模の会社では、ISO専任担当者が必須とは限りません。
兼任で進める場合は、経営判断、全体調整、部門運用、内部監査、代替の機能を分け、担当者一人へ丸投げしないことが重要です。
候補者は規格知識だけでなく、経営層への接続、部門横断の理解、調整力、勤務時間内の余白、副担当への共有という5基準で比較します。

任命前に、部門へ依頼できる範囲、経営層への報告経路、固定の担当時間、減らす通常業務、副担当、共有保管先を合意します。
経営層は目的、範囲、資源、優先順位を決め、事務局は日程と課題をつなぎ、各部門は自分たちの手順、記録、改善の中身を持ちます。
内部監査では、調整役と評価者を分け、客観性と公平性を確保できる組合せを選びます。

文書と記録は、作成前の5問で新設の必要性を確認し、既存の業務システムや帳票を正式な記録元として使えるかを調べます。
転記表を増やすのではなく、どこをどう検索すれば証拠へ到達できるかを記録マップにまとめます。
取得費用は審査・支援費用だけでなく、主担当、経営層、部門、内部監査員の工数まで含めて計画してください。
兼任担当者を孤立させず、各部門が自分の仕事を説明できる体制が、取得後の継続にもつながります。

開始前に、体制・時間・記録の3点を経営層と確認する

役割表、担当時間表、記録マップの三つを用意し、担当者、部門責任者、経営スポンサーが同じ前提を見られるようにします。
未決事項は決定者と期限を付けて、既存会議の中で解消します。

迷った方にはこの会社がおすすめ！

少数精鋭による柔軟なサポートと月額3万円から利用できる料金体系が魅力

ISOトラストは、ISO9001・ISO14001・ISO27001・ISO45001を中心に、企業の規模や業種、事業内容に合わせたオーダーメイド型のISOコンサルティングを提供しています。

月額30,000円（税込33,000円）から利用できるリーズナブルな料金体系も特徴の一つで、ISO取得にかかるコストをできるだけ抑えたい企業にも相談しやすいサービスです。

また、認証取得だけを目的とするのではなく、「取得後も運用しやすいマネジメントシステム」の構築を重視しています。
事前のヒアリングを丁寧に行い、各企業の業務フローや課題を把握したうえで、実態に合ったISO運用を提案しています。

さらに、文書作成や審査準備だけでなく、内部監査や更新審査、再認証審査まで継続してサポートしているため、初めてISO認証を取得する企業はもちろん、現在のISO運用を見直したい企業にも適しています。
オンラインにも対応しており、全国の企業へ柔軟な支援を提供しています。

よくある質問